Estrategia de operaciones

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Desde el punto de vista de las operaciones, existen cuatro opciones estratégi­cas: costos, calidad, flexibilidad y tiempo de entrega. Cada una de estas op­ciones implica una distinta manera de configurar la organización, sus proce­sos y. en el largo plazo, su cultura.

Una estrategia de costos implica que todos los procesos de la organización estén orientados hacia la eficiencia. La eficiencia permite ofertar precios ba­jos al mercado. Las operaciones se dirigen a lograr una alta productividad, lo que implica un adecuado manejo de la mano de obra, los materiales y la ener­gía. Normalmente esto se da cuando la organización adopta una estrategia genérica de liderazgo en costos.

La opción estratégica centrada en la calidad implica que los procesos de la organización se orienten hacia el control, tanto preventivo como correctivo, de las características de los bienes o los servicios por producir. Dichas ca­racterísticas deberán estar claramente definidas y deberá haber todo un siste­ma de estándares establecidos para controlarlas. La calidad implica la máxi­ma orientación hacia la satisfacción de las necesidades de los consumidores. Se requiere de un constante monitoreo de los requerimientos de éstos para prevenir que cambios en sus actitudes o deseos generen desviaciones entre sus demandas y la oferta de la organización. El requerimiento principal de la calidad estriba en que ésta debe ser alta y consistente.

La estrategia que favorece a la flexibilidad como una forma de realizar los procesos productivos implica que la organización debe adaptarse a entornos muy dinámicos y mercados de alta rivalidad. Las principales armas con las que debe contar una organización que quiera ser flexible son la capacidad de adaptación y la capacidad de generar innovaciones. Sólo de ese modo podrá introducir rápidamente nuevos productos y servicios al mercado u ofrecer una amplia variedad de servicios complementarios al producto. Para que la em­presa adquiera la habilidad de innovar, deberá ser configurada como una or­ganización que aprende permanentemente. Sólo de ese modo podrá captar, entender y analizar los cambios del entorno y generar respuestas adecuadas a los mismos.

Una estrategia de tiempos de entrega aprovecha la necesidad que tienen cada vez más las empresas de aprovisionarse de insumos con periodos de espera muy cortos, de modo que no tengan que asumir altos costos de almacena­miento de inventarios. Por otro lado, existen también clientes que demandan servicios de rápida entrega; por ejemplo, cuando se trata de trámites legales. La entrega debe ser confiable y rápida. Las empresas que persiguen estrate­gias de tiempos de entrega hacen uso intensivo de la tecnología para poder optimizar sus procesos y estar delante de la competencia.

Las cuatro estrategias explicadas están altamente orientadas hacia el mercado y surgen de la identificación de los cuatro bloques genéricos de necesidades, o demandas, a los que responden. Una vez más se puede notar la fuerte rela­ción que existe entre la mercadotecnia y las operaciones.

Normalmente, una organización debería elegir dos de estas estrategias. El objeto de perseguir dos estrategias y no una es que, con ello, se evita que la organización se polarice hacia un solo aspecto y descuide los otros. Por esta razón, lo que normalmente se hace es elegir los dos aspectos más importantes según las necesidades del mercado.

Lo anterior no implica que las dos estrategias, restantes no sean tomadas en consideración. No se debe olvidar que las estrategias de operaciones respon­den a las demandas del mercado. Todos los mercados demandan estos cuatro aspectos, en menor o mayor grado. Por lo tanto, lo que se hace es perseguir con intensidad las dos estrategias elegidas y monitorear pasivamente los otros dos aspectos.

Diseño del sistema de conversión

Si bien en el título se habla «del diseño del sistema del conversión, tradicionalmente la palabra que se usa es planeación. La planeación del sistema de conversión implica evaluar y desarrollar varios temas de suma importancia para el plan de negocios. Los pronósticos y las predicciones, las decisiones sobre diseño de productos y procesos, la capacidad de las operaciones, la planeación de la localización y la planeación de la distribución de planta son aspectos que aseguran eficiencia en los procesos mediante controles que garanticen el logro de los objetivos. Cada uno de estos temas es importante para el correcto diseño del sistema de conversión.

Pronósticos y predicciones

El punto de partida para un buen diseño de las operaciones radica en poder pronosticar o predecir las demandas que se ejercerán sobre la empresa durante la vida de ésta. Dicha capacidad está en relación directa con la cantidad y la calidad de información con que se cuenta. Ello implica determinar con anticipación demandas de corto, mediano y largo plazo, como único medio de poder planear, programar y controlar los procesos operativos.

El contar con pronósticos y predicciones acertadas permite a la empresa evi­tar incurrir en los costos que se generan cuando ocurren desviaciones entre la demanda real y la proyectada. Estos costos aparecen cuando la capacidad, los procesos y los recursos de la organización están configurados para una de­terminada demanda que la empresa proyectó, pero que no se cumplió. De esto se desprende que la eficiencia de las operaciones está íntimamente rela­cionada con la existencia de una correlación entre la programación de las operaciones y la demanda real.

Antes de continuar, es conveniente aclarar la diferencia entre pronósticos y predicciones. El pronóstico ‘»es un proceso de estimación de un aconteci­miento futuro que proyecta hacia el futuro datos del pasado. Los datos del pasado se combinan sistemáticamente en forma predeterminada para hacer una estimación del futuro»1. Por otro lado, la predicción «es un proceso de estimación de un suceso futuro basándose en consideraciones subjetivas diferentes de los simples datos provenientes del pasado; estas considera­ciones subjetivas no necesariamente deben combinarse de una manera pre­determinada»».

Nuevamente, lo ideal es lograr combinar y equilibrar ambos conceptos. Se recurrirá a pronósticos cuando se disponga de información del pasado y el horizonte de tiempo sea corto o mediano. Habrá que predecir cuando se cuente con información cualitativa de expertos y el horizonte sea de media­no o largo plazo.

Existe una gran relación entre los pronósticos y las predicciones y los siste­mas de operaciones ya que los primeros sirven para planear, programar y controlar a estos últimos.

Para planear el sistema, es necesario conocer la demanda agregada futura. De ese modo se podrán diseñar los procesos de manera que se generen los flujos necesarios para satisfacer la demanda. El grado de automatización depende de la demanda futura. Los flujos continuos y automatizados de producción son adecuados si se desea producir grandes volúmenes. Los flujos intermi­tentes, manuales o semiautomatizados corresponden a volúmenes de produc­ción menores. Esta decisión es importante ya que implica la determinación del diseño y el tamaño de la capacidad con que la empresa debe contar. El revertirlos puede ser sumamente costoso.

La decisión respecto a la manera de usar el sistema de conversión depende, en gran medida, de los pronósticos de demanda. Sólo sobre la base de dicha información se podrán determinar los niveles de recursos humanos y el ritmo de producción requeridos. La programación puede hacerse más estable si se puede especificar de manera precisa la demanda futura de corto plazo.

El pronóstico de la demanda es necesario para poder decidir la mejor manera de alinear el subsistema de control. Ello implica determinar sistemas y nive­les de control de los inventarios, la producción, la mano de obra y los costos globales. Los requerimientos de muy corto plazo (menos de tres meses) de­ben ser exactos. La precisión de estos pronósticos debe contar con paráme­tros confiables ya que controlar no sólo significa detectar y corregir desvia­ciones, sino también diseñar los sistemas para evitar o minimizar la ocurren­cia de dichas desviaciones y corregirlas en caso de suceder.

Decisiones sobre diseño de productos y procesos

El desarrollo de nuevos productos implica un proceso programado, en el que tanto los riesgos como el potencial del proyecto se analizan en cada fase del mismo. Dicha evaluación se realiza tanto desde el punto de vista técnico co­mo desde el punto de vista de negocios. Ello implica que, en cualquiera de las etapas, el proyecto puede ser detenido o diferido hasta contar con los ele­mentos confiables para continuar con el proceso del diseño. Dichas etapas son:

• Identificación de necesidades.
• Planeación anticipada de productos.
• Diseño anticipado.
• Diseño de ingeniería de detalle.
• Diseño y desarrollo del proceso de producción.
• Evaluaciones y mejoras al producto.
• Empleo y apoyo al producto.

Para los fines de la elaboración de un plan de negocios, sólo es relevante avanzar parcialmente la etapa cinco, ya que el complemento de la etapa cinco y las etapas seis y siete corresponden al proceso de implementación del pro­yecto. Cada una de estas etapas debe llevarse a cabo de manera sistemática y es necesario evaluar la factibilidad del producto en cada una de ellas.

Las decisiones por tomar en cuanto al diseño de los procesos corresponden, principalmente, a elegir la tecnología de proceso adecuada al producto. Por tecnología de proceso se entiende «al conjunto de equipos, personas y proce­dimientos (sistemas) empleados para elaborar los productos y servicios de la empresa»‘. Las decisiones clave se relacionan con la organización de los flujos de procesos, el ciclo de vida del proceso, la selección de la combina­ción producto-proceso, la adaptación del proceso para satisfacer los requerimientos estratégicos de la organización y la evaluación de la automatización y los procesos de alta tecnología.

Existen cinco tipos genéricos de flujos de procesos: el proyecto, el trabajo de taller o planta (Job shop), el flujo por lotes, las líneas de ensamblaje y los procesos continuos. La elección de uno u otro tipo de flujo dependerá del producto en sí y de consideraciones específicas respecto a los puntos mencio­nados en el párrafo anterior.

Todo lo mencionado hasta ahora se refiere al diseño de procesos de manu­factura. El diseño de servicios y procesos de servicio tiene aspectos que lo diferencian del diseño de productos.

En cuanto al desarrollo de servicio, éste sigue los mismos pasos que el de productos, con la salvedad de que muchas veces existen servicios que no contienen componentes tangibles. En esos casos, la etapa de detalle del dise­ño no incluye las partes de ingeniería, pruebas, análisis de componentes y elaboración de prototipos. La presencia del cliente tiene también implican­cias que afectan la tecnología del proceso.

Las tecnologías de procesos de servicios son mucho más diversas que en el caso de los procesos de conversión de productos. Esto se debe a que, en el caso de los productos, se tiene un mayor contacto con los clientes y son inten­sivos en el uso de la mano de obra. Esto lleva a que exista una problemática distinta en los procesos de producción de servicios.

Al hablar de contacto con el cliente, se hace referencia a la presencia del mismo en la creación del servicio. Esto puede suceder de dos maneras. En primer lugar se da la intervención del cliente en el diseño del servicio; por ejemplo, cuando una persona va al sastre se da un alto grado de participación en el diseño. El segundo tipo de contacto se da con la presencia del cliente en la creación del servicio y durante la prestación de éste. Volviendo al ejemplo del sastre, se da un alto grado de contacto al principio y al final del servicio (diseño, toma de medidas y pruebas finales) y un bajo grado de contacto du-mnte el resto del proceso (cuando el sastre se dedica a la elaboración del traje).

Esta flexibilidad restringe la capacidad de estandarización del pro­ceso de conversión, lo cual tiene un costo de eficiencia. Cuando el contacto es bajo, los requerimientos de flexibilidad son mínimos y las operaciones pueden ser orientadas hacia la estandarización y, por ende, la eficiencia.

La intensidad de la mano de obra depende del tipo de servicio que se esté brindando. Los centros de enseñanza son intensivos en mano de obra, mien­tras que los cajeros automáticos no lo son. Cuando la mano de obra es inten­siva, se requieren mucha capacitación y programación. Los servicios de baja intensidad de mano de obra tienen procesos con énfasis en los avances tec­nológicos y las inversiones da capital.

La combinación de estos dos factores lleva a describir cuatro tipos genéricos distintos de procesos de servicios: la cuasimanufactura, los servicios masivos, los servicios personalizados de taller o planta y los servicios profesionales.

La cuasimanufactura es intensiva en capital, baja en mano de obra y baja en intensidad de contacto con el cliente. Ofrece servicios altamente estandariza­dos. Las principales decisiones se relacionan con los bienes de capital y se hace hincapié en el diseño de programas de entrega confiables.

Los servicios masivos son también estandarizados y tienen configuraciones burocráticas. Sin embargo, la intensidad de la mano de obra es alta. La programación y capacitación de la mano de obra son críticas en este tipo de procesos.

Los servicios personalizados de taller son, a la vez, intensivos en capital (ba­jos en mano de obra) e intensivos er. contacto con el cliente. La orientación principal es reducir los costos y tomar decisiones importantes de inversiones de capital.

Los servicios profesionales son intensivos en mano de obra y en contacto. La estandarización tiende a lograrse sobre ¡a base de normas profesionales en lugar de políticas organizacionales: las relaciones supervisor-subordinado son tranquilas y las habilidades del profesional son esenciales.

En este sentido, una empresa de servicios también tiene un plan de operaciones. Por ejemplo, en una estación de servicios se debe realizar el plan de todo el proceso de llegada del cliente. Es preciso tomar el tiempo que demora atenderlo, desde el momento en que estaciona el vehículo hasta que paga por el servicio. Asimismo se debe realizar un estudio para hallar el número ideal de griferos, sobre todo para las horas «punta».

Capacidad de las operaciones

La capacidad de las operaciones se refiere a la máxima capacidad producti­va de una instalación, expresada generalmente como un volumen de pro­ducción en un periodo. La importancia de la capacidad radica en varias causas. En primer lugar, se requiere tener una capacidad suficiente para proveer el tiempo y la cantidad de producción necesarios para satisfacer la demanda actual y futura. En segundo lugar, la capacidad afecta la eficien­cia de las operaciones y tiene impacto en la facilidad o dificultad que se tenga para programar la producción y los costos de mantenimiento. Final­mente, la capacidad se traduce en un determinado nivel de inversión reque­rido para alcanzarla. Esto tiene impacto en los costos de inversión y de operación del proyecto.

Las decisiones de planeación de la capacidad, para un proyecto nuevo, inclu­yen las siguientes necesidades:

Estimación de pronósticos y predicciones de las necesidades futuras de capacidad en el corto y largo plazo, respectivamente.

Identificación de métodos alternativos para modificar la capacidad.

Evaluación financiera, económica y tecnológica de las alternativas de ca­pacidad.

Selección de la alternativa más adecuada para el logro de la misión de la organización.

Es  muy importante considerar que se requieren dos niveles de estimación do la capacidad, en función del horizonte de tiempo: una estimación de coito plazo y una estimación de largo plazo. La estimación de la capacidad ilc cono plazo es la que presenta menos dificultades ya que es susceptible de ser pronosticada. La estimación de la capacidad de largo plazo es más problemática en la medida en que los horizontes largos incluyen mayores niveles ele incertidumbre.

Existe una gran diversidad de métodos para planear y evaluar la capacidad. Entre ellos se pueden mencionar modelos de programación lineal, modelos de simulación por computadora o modelos de análisis de decisiones.

Ubicación de las instalaciones

Las decisiones de ubicación de instalaciones dependen fundamentalmente de un análisis de ingresos y costos. En algunos sectores manufactureros, los ingresos de las empresas dependen fundamentalmente de que sus instalaciones estén cerca de sus consumidores potenciales. Ello ocurre porque el tiempo de entrega es una variable estratégica para estas empresas. Las empresas de servicios de consumo directo (teatros, cines, bancos etcétera) dependen también de que su localización resulte conveniente para el público. De no ser así, los clientes optarán por irse a otra parte. Desde el punto de vista de los costos, la localización afecta la magnitud de los costos de construcción y ampliación, de personal, de insumos y de transporte.

La planeación de la ubicación de instalaciones es una actividad que no puede ser traducida a fórmulas o modelos. La ubicación de cada instalación depen­derá de factores tan diversos como son el producto por fabricar, la disponibi­lidad de mano de obra local, el acceso a insumos, la actitud de los gobiernos locales y nacionales etcétera.

El procedimiento para la ubicación de instalaciones contempla preparar listas de recursos y condiciones locales para cada posible alternativa de ubicación. Elaboradas las listas, de podrá hacer una comparación entre las diversas op­ciones y seleccionar las mejores. Luego se hace una lista de los factores que se consideren más importantes para determinar la ubicación. Cada uno de es­tos factores recibe una ponderación. Posteriormente, se evaluará a cada una de las posibles instalaciones empleando la lista de factores ponderados y se dará una calificación factor por factor. Finalmente, se suman los totales y se elige aquel lugar que haya obtenido la mayor cantidad de puntos.

Este aspecto es muy importante puesto que, en algunos tipos de negocios, se trata de un asunto clave. Por ejemplo una estación de servicios en la carretera Central se debe ubicar al lado derecho de la carretera y a la salida de la ciu­dad. Existen factores que se toman en cuenta para decidir el lugar ideal. Así se toma en cuenta que los vehículos de transporte de carga generalmente lle­nan su tanque a la salida de la ciudad, debido a la comodidad y al precio.

Estos detalles se pueden conocer a través de la observación y de la investiga­ción de mercado.

Planeación de la distribución de planta

La distribución de planta consiste en el diseño o configuración de los depar­tamentos, estaciones de trabajo y equipos que conforman el proceso de pro­ducción. En los procesos de manufactura y servicios, se dan dos tipos de operaciones: intermitentes y continuas.

Las operaciones intermitentes presentan las siguientes características: son de bajo volumen; emplean equipo de uso general; son intensivas en mano de obra; presentan un flujo de productos interrumpido; experimentan cambios frecuentes en el programa de producción; comprenden una diversa mezcla de productos; y permiten la elaboración de productos o servicios a la medida.

Las operaciones continuas se distinguen por lo siguiente: presentan un alto volumen de producción; emplean equipos especializados; son intensivas en capital; y abarcan una mezcla de productos restringida y estandarizada.

En cuanto a los diseños fundamentales de distribución de planta, existen tres que son fundamentales: orientados al proceso, orientados al producto y los de componentes fijos. El diseño es determinado por los flujos de procesos, los cuales son, a su vez, determinados por el producto.

Los diseños orientados a los procesos son adecuados cuando el flujo de ope­raciones es intermitente y los productos o servicios no son estandarizados. Los flujos no normalizados corresponden a productos diferenciados o poten-cialmente diferenciables.   Los centros de trabajo se agrupan funcionalmente en este tipo de diseño.

Si se tiene una distribución de planta orientada al producto, por lo general los productos son altamente estandarizados y se manejan grandes volúmenes. Los centros de trabajo son organizados secuencialmente para proporcionar una labor especializada que permita optimizar la experiencia y maximizar la eficiencia operativa. Cada centro de trabajo se especializa en una función o en pocas tareas.

La distribución de planta por componentes fijos se emplea cuando, por alguna razón, no es posible trasladar el producto entre los diversos centros de traba­jo. El producto no cambia de lugar en este caso. Sin embargo, las herra­mientas, el personal, los equipos y los materiales son llevados hasta la ubica­ción del producto para ser utilizados o incorporados. La programación se concentra en lograr etapas apropiadas de elaboración progresiva.

Una vez determinado el tipo de operación y de diseño de distribución, se de­be elaborar la distribución de planta. Existen muchos métodos para elaborar distribuciones de planta. Algunos de los principales son el análisis gráfico y esquemático, los modelos de carga-distancia, y los modelos de cómputo.

Finalmente, el tipo de diseño que resulte de todo el análisis realizado depen­derá del tipo de operación, del producto, del espacio físico disponible y de los recursos humanos y financieros con los que cuente la organización.

Organización del sistema de conversión

Los puntos fundamentales por considerar en cuanto al sistema de conver­sión son el diseño de puestos de trabajo, las normas de producción y opera­ciones y la medición del desempeño. Es evidente que este acápite guarda mucha relación con la administración de recursos humanos, específica­mente con los llamados subsistemas de aplicación y control. Además, en cuanto a las normas de operaciones y la medición del desempeño, existe una estrecha relación con la conceptualización de la organización y las po­líticas organizacionales.

Por todo ello, este punto debe diseñarse luego de haber definido la organi­zación y el sistema de recursos humanos de la misma, ya que es una parte de ellos. Lo relevante es descubrir las implicancias que tiene el diseño or-ganizacional y de recursos humanos desde la perspectiva de las operacio­nes. De ello se desprende, como consecuencia lógica, la organización del sistema de conversión.

Convendría precisar la importancia que tienen los estándares y las políti­cas de operaciones para la organización de operaciones. Los estándares dan al personal la facultad de medir su desempeño y compararlo con las metas establecidas.  Vistos de otro modo, sirven para traducir las necesidades de los consumidores a términos que pueden comprenderse dentro de la organización.

Por ejemplo, un cocinero puede saber, o no, que el cliente quiere que su or­den le sea servida con rapidez. Ese es el deseo del consumidor. Sin embar­go, el cocinero no sabe cuánto tiempo es «rápido». Los deseos o las necesi­dades de los clientes están expresados, muchas veces, de manera subjetiva y poco precisa. De ello surge la necesidad de establecer un estándar de tiempo para las órdenes. Supongamos que el estándar diga algo como «Las órdenes tendrán un tiempo de preparación y entrega no mayor a doce minutos. El tiempo será medido desde que el mozo comunica a la cocina la orden, hasta que el ayudante de cocina entrega al mozo el plato elaborado». Dicho están­dar cumpliría una doble función. Por un lado, le daría al cocinero la pauta, en términos claros, de lo que significa rapidez. Por otra parte, permitiría a la or­ganización comunicarlo al cliente para, de ese modo, influenciar sus expecta­tivas. El resultado es que alinea las operaciones y las expectativas de los con­sumidores.

Las políticas de operaciones, que pueden ser también comunicadas a los clientes, cumplen la función de definir las pautas y normas principales de la operación. Es necesario definir las políticas de operaciones ya que éstas son la traducción de la estrategia de operaciones en normas que servirán para guiar la acción del personal. Se deben plantear las políticas en términos po­sitivos para reflejar que su función no es reprimir sino, más bien, encaminar. Es conveniente dividir las políticas por temas ya que ello permite elaborarlas de forma ordenada y minimiza el riesgo de omitir alguna.

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